Conflit en cabinet d’avocats sur fond d’apport d’affaires

Un conflit, une médiation

Un avocat associé, gérant d’un cabinet, m’a demandé d’intervenir dans son équipe.

Le sujet ? Un malaise grandissant.

Un malaise diffus, difficile à nommer, mais suffisamment perceptible pour l’inquiéter.

Le cabinet se portait bien. Son activité était soutenue et les dossiers étaient intéressants. L’équipe était composée de collaborateurs compétents et fidèles.

Rien, en apparence, ne laissait présager une crise interne.

Et pourtant, quelque chose s’était déplacé. Le climat s’était alourdi. Les échanges étaient devenus plus froids. La confiance, jusque-là implicite, avait commencé à se fissurer.

Le frein à la médiation : la peur (d’ouvrir la boîte de Pandore)

Lorsque cet avocat m’a contacté, il était hésitant.

« J’ai peur que faire intervenir un médiateur, ça mette de l’huile sur le feu. Il n’y a pas peut-être pas de problème, finalement. »

Classique. Son frein était clair. Parler de médiation au sein de son équipe, c’était mettre en lumière l’existence d’un conflit. Or, justement, à l’écouter, il n’y avait pas de conflit. Pas de conflit ouvert, en tout cas.

Pour autant, il reconnaissait qu’un changement s’était opéré. Et ses échanges avec ses associés avaient confirmé qu’ils avaient constaté la même chose.

Je lui ai donc parlé de médiation préventive, celle que je propose pour faire un point d’étape. Chacun exprime, pendant des entretiens individuels, ce qu’il a vécu au cours d’une période déterminée, en positif comme en négatif.

C’est une manière de vider son sac, avec un tiers de confiance. Evidemment, ce tiers de confiance est soumis à la confidentialité qui préside aux échanges en médiation. Rien ne filtre de ces entretiens.

Et sur la base de ce qu’il a entendu, le médiateur (ce fameux tiers de confiance) guide les échanges en réunion plénière. Et petit à petit, les non-dits sont dits.

L’associé s’est laissé convaincre. Il a aussi entendu (et accepté) d’étendre la mission à ses autres associés et à leurs équipes. Le problème ne se limitait peut-être pas à son équipe… Allez savoir !

Le déroulement de la médiation : de l’individuel au collectif

J’ai commencé par des entretiens individuels, étalés sur plusieurs jours. J’ai rencontré les collaborateurs d’abord. Tous. En visio, comme d’habitude. Puis, j’ai entendu les associés. Je sais bien que les associés préfèrent que je les écoute en premier… Mais non.

Et là j’ai compris…

L’origine du malaise remontait à un dossier apporté par une collaboratrice. Un dossier important. Un client sérieux. Une belle mission.

Tout avait commencé simplement. Une collaboratrice avait recommandé le cabinet à un ami, rencontré quelques années plus tôt pendant ses études en école de commerce. Le client était un professionnel sérieux, à la tête d’une entreprise en forte croissance.

Le contact avait été fluide. Le client avait rencontré un associé. La lettre de mission avait été signée sans difficulté.

Un associé et deux collaborateurs (dont la collaboratrice à l’origine de la recommandation) avaient pris le dossier en charge. Le travail avait été apprécié. Le client avait réglé la facture à réception.

C’était un dossier modèle, efficace et rentable.

La collaboratrice avait alors attendu. Un mot. Un signe. Une reconnaissance financière. Quelque chose.

Mais rien n’était venu.

Sur le moment, elle s’était dit que le sujet serait abordé plus tard. À froid. Sans urgence. Elle n’avait pas osé relancer immédiatement. Par gêne. Par loyauté. Par crainte d’apparaître comme « intéressée ».

Elle avait fini par penser que cette contribution serait intégrée au bonus de fin d’année. Après tout, elle avait participé à la réussite du cabinet. Cela semblait logique. Puis le bonus était tombé. Et avec lui, une profonde déception. Aucune mention de l’apport d’affaires. Aucune reconnaissance spécifique.

C’est à ce moment-là qu’un sentiment d’injustice s’était installé. La collaboratrice avait eu l’impression de s’être fait avoir. Très franchement, on aurait tous ressenti la même chose.

Au départ, elle n’en avait parlé à personne. Elle avait encaissé le coup (faute d’encaisser un bonus…). Elle avait douté d’elle-même. Puis elle s’était confiée à un autre collaborateur. Puis à un autre. Et encore à un autre.

Les mots avaient circulé. Les interprétations aussi.

« Ils prennent ce qu’on leur apporte. »

« Ici, mieux vaut se taire. »

« La loyauté ne va que dans un sens. »

L’ambiance avait changé. Les regards étaient devenus différents. Moins spontanés. Plus méfiants.

Ce qui n’était, au départ, qu’un oubli de clarification était devenu une crise de loyauté, sur fond de confraternité et de reconnaissance.

Le paradoxe était frappant : les associés n’avaient jamais eu l’intention de léser qui que ce soit. Mais leur silence avait été interprété comme une stratégie.

La frustration est toujours contagieuse. C’est comme la gastro… Elle se diffuse rapidement. La frustration s’infiltre dans les conversations informelles. Elle alourdit l’ambiance. Elle plombe l’engagement.

Or, depuis un arrêt de la Cour de cassation de 2015, la rémunération de l’apport d’affaires par un avocat collaborateur est autorisée. Encore fallait-il que les règles soient :

1. encadrées,

2. précisées,

3. explicitées.

Dans ce cabinet, rien n’était formalisé. Ni interdit. Ni autorisé. Simplement… non dit. Et dans les organisations, le non-dit est toujours un terreau fertile pour le conflit.

La séance plénière a réuni l’ensemble du cabinet. Je l’avais programmée sur une journée complète. Trois associés et cinq collaborateurs, ça fait du monde !

Le cadre était clair :

• parler de soi, à la première personne,

• décrire les faits,

• exprimer son ressenti.

A moi de faire le reste : de faire émerger les besoins puis les demandes de chacun.

J’ai proposé de commencer par parler, de manière générale, de rémunération de l’apport d’affaires au sein du cabinet. Les associés ont rondi les yeux. La confidentialité des échanges en entretiens individuels ne m’avait pas permis de les débriefer sur ce qui les attendait… Les collaborateurs ont semblé mal à l’aise.

Et sans attendre que la gêne ne s’installe, j’ai lancé le débat en invitant tout à chacun à prendre la parole en respectant l’alternance un collaborateur puis un associé.

La collaboratrice qui avait apporté le dossier a lâché :

« L’apport d’affaires n’est plus un sujet en ce qui me concerne. »

J’ai reformulé aussitôt :

« L’apport d’affaires a-t-il été un sujet pour vous, avant qu’il ne le soit plus comme vous semblez l’indiquer ? ».

Je venais d’ouvrir les vannes.

« Oui, et je me souviens du point de bascule. J’ai présenté un copain d’école de commerce à mon associé. Nous avons décroché le dossier et quand il a été facturé et payé, j’ai attendu un retour. Le silence de mon associé m’a blessée. »

Le ton était calme.

La volonté de dialogue était réelle.

Impossible pour moi de retracer l’intégralité des échanges, mais tour à tour, chacun a pu s’exprimer sur cette situation, sur l’incompréhension en résultant, sur les interprétations faites par les collaborateurs.

Et pour la première fois, les interprétations ont été mises à plat.

Dans cette médiation, l’écoute active a été l’outil central.

Pas comme une posture vague. Mais comme méthode rigoureuse :

• reformulation,

• validation de la compréhension,

• absence de justification prématurée.

Grâce à elle, les émotions ont pu être exprimées sans accusation. Les intentions ont pu être clarifiées sans défense. Le conflit (car il y avait bien un conflit en gestation…) est passé d’un registre émotionnel à un registre constructif.

Au terme de cette journée marathon et forte en émotions, plusieurs décisions ont été prises :

• formaliser une politique claire de rémunération de l’apport d’affaires,

• distinguer bonus collectif et reconnaissance individuelle,

• créer un espace annuel de discussion sur les contributions facturables et non facturables,

• rappeler que toute recommandation devait être discutée en amont.

Pour la petite histoire, les associés ont proposé de régulariser la rémunération des apports d’affaires sur la période de prescription fiscale (je n’ai jamais compris les raisons du choix de cette période…) avec un lissage sur 18 mois, pour éviter d’obérer la capacité de trésorerie du cabinet.

Les enseignements de cette médiation

Cinq enseignements majeurs sont à retenir de cette médiation :

• Un conflit naît souvent d’un non-dit, pas d’une intention malveillante.

• La reconnaissance ne se limite pas à l’argent, mais l’argent peut cristalliser l’absence de reconnaissance.

• L’écoute active permet de transformer une frustration diffuse en dialogue structuré.

• Dans un cabinet, la loyauté repose sur la clarté des règles.

• La médiation intervient utilement avant que la défiance ne s’installe durablement.

Si je devais conclure…

Dans ce cabinet, le conflit n’a pas éclaté à cause d’un dossier. Il a émergé à cause d’un silence.

La médiation n’a pas créé de règles nouvelles par contrainte. Elle a permis de mettre des mots là où il n’y en avait pas.

Et souvent, c’est tout ce dont une équipe a besoin pour retrouver confiance : de la clarté, de l’écoute, et un sentiment simple mais essentiel, celui d’être reconnu à sa juste place.